MENCARI SUMBER PERTUMBUHAN
Setelah mencapai umur sepuluh tahun di pasar, merek kami telah menjadi merek pemimpin, namun kelihatannya pertumbuhan sudah hampir flat. Apakah hal ini wajar, yakni sebagai merek pemimpin tetapi tidak tumbuh penjualannya? Apa yang perlu kami lakukan agar merek kami terjaga dan tetap sehat?
BGK, tinggal di Jakarta Barat
Jawaban :
Pertanyaan yang sangat menarik. Dalam pengalaman saya, merek dengan positioning yang terbatas akan mempunyai ‘masa eksplorasi pasar’ yang terbatas pula sehingga pada suatu saat harus dilakukan repositioning untuk mencari pertumbuhan baru. Merek yang anda kelola telah mengalami kejenuhan. Saran saya coba evaluasi pertumbuhan industrinya, jika ternyata industri juga telah mengalami kejenuhan dengan pertumbuhan melambat, maka merek yang telah menjadi market leader di industri sudah mencapai kinerja optimal. Penambahan share berarti pengambilan ‘paksa’ pasar orang lain dengan iming-iming atau promosi..Sebagai pemimpin pasar saatnya anda mencari sumber pertumbuhan baru di luar pasar yang anda dan semua pesaing sedang menggarapnya.
Pertama, anda bisa keluar dari positioning kategori yang diperebutkan dengan menciptakan kategori baru atau menciptakan munculnya persepsi adanya sebuah kategori baru. Kunci keberhasilan penciptaan ini tergantung dari ‘tingkat relevansi’ persepsi kategori baru yang anda usung. Jika boleh meminjam contoh misalnya Promag, keberhasilannya menguasai dunia antacid menjadikan Promag sebagai market leader. Pasarnya yang jenuh membuat Promag melakukan repositioning dengan memperlebar penempatan merek ke kategori yang lebih luas tetapi masih ‘relevant’seperti pelindung setelah makan pedas, ‘makan apapun jadi enak’ artinya Promag ini bukan saja sebagai sebuah antacid tetapi sudah menjadi ‘sebuah enzim pencernaan’. Ini contoh yang sangat nyata. Berikutnya, kejelian ini harus dieksekusi dengan hati-hati agar tetap mampu mempertahankan kepiawaiannya di kategori antacid yang sebelumnya sudah dikuasai. Sama saja dengan seorang raja kecil yang berusaha memperlebar kerajaannya dengan merebut lahan dari orang lain secara perlahan-lahan tanpa meninggalkan pertahanan di lahan yang sekarang dikuasainya. Jika tidak diperkuat maka secara jangka panjang akan terjadi penurunan kekuatan di kategori yang sebelumnya.
Kedua, tetap bertahan di kategori yang sama hanya diperlukan program peremajaan merek. Merek-merek yang diharapkan tetap ‘relevant’ dengan target market dibutuhkan untuk diremajakan sejalan dengan pertambahan usia pelanggannya. Jika tidak diremajakan, maka merek yang sepuluh tahun lalu merupakan merek yang dipersepsi ‘memberikan gairah dan spirit yang dapat dicerna oleh pelanggan’ saat ini bisa-bisa sudah kehilangan rohnya. Jika demikian, merek siap-siap akan ditinggalkan pelanggannya dan bahkan juga tidak akan disentuh oleh pelanggan generasi baru. Peremajaan bisa dilakukan dengan memberikan nafas baru sehingga terasa segar di target pasarnya. Contoh konkrit, jika target pasar merek secara demografi berusia 25-35 tahun misalnya maka sepuluh tahun kemudian target pasar yang sudah terjaring dengan pendekatan lama sudah bukan lagi menjadi target market di tahun ke 15. Jika pelanggan ini masih bertahan dengan merek Anda, salah satunya disebabkan karena Anda masih melakukan pendekatan-pendekatan lama yang telah berhasil menjaring mereka. Untuk menjaring target usia yang sama, artinya pelanggan baru, maka diperlukan peremajaan merek (baca : bukan peremajaan produk). Jadi pakaian merek yang diubah tampilannya untuk memberikan pertumbuhan yang lebih sehat dan masih konsisten dengan selera pasar saat ini yang berusia 25-35 tahun.
Ketiga, lakukan analisa kemampuan mengekstensifikasi merek ke kategori lain. Sebagai market leader yang sudah mempunyai customer base yang kuat, perlu dipikirkan untuk melakukan brand leveraging. Merek yang sudah dibangun bertahun-tahun diuji kemampuannya untuk digunakan dalam kategori di luar kategori sekarang. Ada banyak merek pemimpin yang tidak punya kemampuan digunakan ke kategori lain. Hal ini disebabkan sejak awal sudah tidak dikelola demikian, sehingga dibiarkan untuk dilekatkan dengan kategori itu sendiri, bahkan sudah dibuat generik. Berita baiknya, merek menjadi sangat kuat di kategori. Teapi ketika kategori industri sudah mulai jenuh bahkan menurun (decline) maka akan ada kesulitan untuk melakukan leveraging. Contoh konkrit Polaroid yang sangat melekat dengan kamera instant, sehingga ketika terjadi penurunan di kategori ini maka merek menjadi sulit di-leverage. Contoh lain, Fuji Film dimana penurunan atau pemusnahan kategori film foto akan diikuti oleh ’pemusnahan’ merek. Selamat Bekerja.
COGS SERVICE
Service telah menjadi sebuah value added sudah sangat dipahami oleh perusahaan kami. Yang belum dipahami bagaimana memadukan ini sebagai sebuah value added yang tersistem dalam struktur harga yang menentukan bagaimana pelanggan membayar harganya. Sebab membangun service juga diperlukan ongkos yang tidak sedikit.
KJN, tinggal di Jakarta Timur
Jawaban :
Tepat sekali pertanyaan anda. Banyak perusahaan sudah mulai menyadari pentingnya service excellence tetapi hanya sedikit yang berani memasukkan komponen service excellence ke dalam struktur harga. Ketika service excellence dimasukkan dalam komponen struktur harga, maka membangun service excellence bukan lagi sebuah biaya tetapi sudah menjadi sebuah cost of good sold. Ini adalah strategi. Tentunya dimulai dari cara pandang dan cara menempatkan komponen service excellence. Sevice yang ditempatkan sebagai sebuah ’penambahan’ bukan ’nilai tambah’ akan memberikan dampak yang berbeda ke customer value atau nilai yang dipersepsi oleh pelanggan.
Sebagai penambahan, service tidak benar – benar dipantau kualitasnya, hanya sebatas diwacanakan, dipelatihankan, diimbau, disarankan bahkan diwajibkan. Namun sebagai ’nilai tambah’ service excellence bukan saja hanya diwajibkan tetapi diproduksi, artinya diformulasikan standardnya, diproduksi, di-delivery , dipantau kualitasnya serta dipantau hasilnya di benak pelanggan. Membuat service excellence sebagai sebuah nilai tambah dan memasukkan biayanya sebagai cost of good sold memerlukan pembangunan sistem untuk menjamin terkonsumsinya sebuah standar service excellence yang berlaku.
Apa itu komitmen? Strategi. Contoh konkrit, sebuah perusahaan jasa pemotretan/ photography. Terkenal atau tidaknya merek seorang photographer tergantung dari profesionalismenya dalam memberikan service excellence. Tarif seorang fotografer close up yang dipanggil untuk urusan outdoor misalnya sangat beragam, mulai dari Rp 5 juta hingga puluhan juta rupiah. Tarif ini tidak hanya dibangun dari kecakapan dan keahlian si photographer, juga tidak dibangun dari mereknya, tetapi juga dibangun dari standard service delivery-nya termasuk tangible peralatan, keprofesionalan tim pengatur cahaya dan bagaimana kepeduliannya terhadap lingkungan pemotretan, juga cara pengambilan foto serta bagaimana menghasilkan produk akhir bahkan bagaimana melakukan follow up di luar konteks pemotretan. Yang terpenting yang membedakan justru bagaiamana melakukan follow up-follow up yang memberikan surprise-surprise kepada pelanggan. Misalnya dengan cara memberikan sesuatu yang tidak diduga-duga seperti memberikan ’contact’, memperkenalkan kepada network baru, dan lain-lain. Ini adalah sesuatu yang dilakukan dengan passion tinggi yang terlihat di dalam struktur harga dan dipersepsi menjadi sangat berarti bagi pelanggan. Melakukan semua ini tentunya ada biayanya, disamping biaya betulan, juga biaya waktu dan usaha (effort). Jika ini dilakukan secara konsisten dan dipantau terus maka harga yang semula mahal – puluhan juta menjadi ’worth of it’. Selamat Bekerja.
