Blue Ocean Strategy sekitar tahun 2006 sampai 2007 telah berhasil menyita banyak perhatian para pelaku bisnis di seluruh dunia. Sebuah buku yang sejak diluncurkan telah menjadi buku bisnis paling laris dalam peringkat penjualan buku online Amazon. Bahkan, terminologi Blue Ocean ini juga sudah mulai familiar untuk mereka yang masih duduk di bangku kuliah.
Maklum, buku yang ditulis oleh Chan Kim dan Mauborge ini memang unik dan fenomenal. Keunikan yang pertama adalah pemilihan judulnya sendiri. Sebuah judul buku yang tidak mudah ditebak isinya. Sudah tentu membuat banyak pelaku bisnis, termasuk para marketer, menjadi penasaran. Apa sih yang disebut dengan Blue Ocean? Sebuah pertanyaan yang serta merta akan terlintas dalam benak seseorang sesaat setelah membaca judul buku ini. Bandingkan dengan strategi bisnis atau pemasaran yang lahir selama 25 tahun terakhir. Satisfaction Strategy, Loyalty Strategy, Customer Experience Strategy, Differentiation Strategy, Co-Branding Strategy, Alliance Strategy, dan Customer Relationship Strategy adalah sederetan nama strategi yang relatif mudah ditebak. Dari pemilihan judul ini, sudah terlihat kejeniusan penulis.
Keunikan yang kedua adalah klaim dari penulis bahwa buku ini ditulis berdasarkan data dan riset dari sekitar 30 industri dalam kurun waktu cukup lama. Mereka mulai memperhatikan perusahaan-perusahaan yang dianggap berhasil sejak awal didirikan. Oleh karena itu, kebenaran dari buku ini menjadi kuat. Bahkan mereka berani menyatakan bahwa observasi yang mereka lakukan, lebih dalam dan panjang dibandingkan buku-buku fenomenal lainnya seperti In Search of Excellence dan Built to Last. Data-data statistik yang mereka tunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan strategi Blue Ocean ternyata memang jauh lebih baik dalam profitabilitas dibandingkan dengan perusahaan yang menerapkan strategi Red Ocean, sudah pasti merupakan bagian untuk mendukung validitas terhadap konsep ini.
Keunikan ketiga dari buku ini komposisi dari pengarangnya. Yang satu mewakili ras Asia dan yang satu lagi dari Barat. Sebuah kombinasi yang membuat buku ini jadi lebih mudah untuk dipasarkan di banyak negara. Keunikan yang terakhir ini, mungkin tidak terlalu signifikan dibandingkan dengan dua keunikan sebelumnya.
Inti pesan dari Blue Ocean ini adalah jangan memenangkan persaingan dengan cara melakukan lebih baik dari pesaing. Jangan melakukan strategi head-to-head dengan pesaing. Ini semua dilakukan oleh perusahaan yang melakukan Red Ocean. Dengan kata lain, jangan bersaing di gelanggang atau di pasar yang sama. Tetapi, bukalah pasar baru dan buat pesaing menjadi tidak relevan. Tidak relevan karena pasar yang kita ciptakan mempunyai rule of the game yang baru. Dengan demikian, pesaing menjadi tidak relevan lagi di mata konsumen.
Kalau sampai di sini saja, barangkali Blue Ocean tidaklah terlalu baru. Kita sudah banyak mempelajari bahwa dalam bisnis, kita perlu untuk melakukan inovasi dan diferensiasi. Inovasi bisa kita lakukan secara radikal, yaitu dengan cara membuat kategori produk yang baru untuk pasar yang baru. Bila demikian, maka inovasi yang radikal seperti inilah yang menyerupai Blue Ocean. Dalam hal diferensiasi, kita juga tahu bahwa persaingan akan dimenangkan oleh perusahaan yang mampu melakukan diferensiasi. Dengan cara seperti ini, maka pesaing akan semakin tertinggal. Bila diferensiasi ini juga sanggup menciptakan suatu kategori yang baru, maka terciptakan Blue Ocean. Sekali lagi, Blue Ocean dengan dua strategi ini memang mirip.
Blue Ocean juga bisa memiliki kemiripan dengan konsep Kenichi Ohmae bahwa batas-batas industri sudah semakin tidak jelas. Semakin tidak relevan untuk melakukan suatu analisis industri secara spesifik. Blue Ocean jelas sangat menyukai batas-batas industri yang tidak jelas ini. Langkah pertama dari pencarian Blue Ocean adalah dengan melihat batas-batas industri apakah yang dapat diterjang dan apakah perusahaan bisa keluar dari batas lingkaran industri seperti ini.
Tapi, Blue Ocean menawarkan strategi yang lebih lagi. Diferensiasi selalu percaya bahwa ada trade off dengan cost. Artinya, perusahaan tidak akan mampu untuk menjadi low-cost leadership sebagai akibat upaya yang dilakukan untuk melakukan diferensiasi. Mereka perlu biaya untuk menciptakan fitur baru dan biaya untuk menciptakan berbagai perbaikan kualitas. Ini pandangan Red Ocean. Blue Ocean menawarkan kombinasi untuk kedua hal ini. Adalah sangat mungkin, perusahaan melakukan peningkatan kualitas dan sekaligus mereduksi biaya. Dengan demikian, dua hal yang menjadi strategic choice menurut Michael Porter adalah suatu strategi yang bisa berjalan bersama. Justru inilah yang menjelaskan bahwa perusahaan akan memiliki mega performance bila melakukan Blue Ocean.
Contoh perusahaan favorit yang menjadi contoh dari Prof. Kim adalah Cirque du Soil. Mereka keluar dari bayang-bayang sirkus tradisional. Sebuah sirkus yang diramu dengan drama teater dan menggabungkan konsep Broadway. Sebuah pertunjukan yang jauh lebih modern dan sophisticated. Oleh karenanya, bukan cuma anak-anak yang dapat menikmati. Orang dewasa pun menyukainya. Mereka menciptakan pasar yang baru. Mereka sudah tidak bisa dibandingkan lagi dengan sirkus tradisional karena sudah dipersepsi oleh para penonton sebagai dua produk yang berbeda.
Menjadi Blue Ocean karena perubahan ini justru membuat reduksi biaya yang besar. Sirkus tradisional suka berkeliling dari satu tempat ke tempat lain. Sirkus tradisional suka membawa binatang seperti gajah atau harimau. Ini jelas membutuhkan biaya yang besar. Sirkus modern, sudah tidak memerlukan lagi. Selain pertunjukan menjadi lebih spektakuler, biaya operasional juga justru menjadi lebih rendah.
Lalu, bagaimana prospek dari strategi seperti ini di pasar Indonesia? Atau, adakah perusahaan yang sudah berhasil menjalani Blue Ocean? Saya yakin, sebagai konsep, Blue Ocean jelas sangatlah baik. Banyak perusahaan yang juga sukses karena ini. Hanya saja, mereka telah melakukan Blue Ocean tetapi tidak menyadari bahwa strategi yang mereka lakukan adalah disebut Blue Ocean.
Teh Botol Sosro, Yamaha Mio, Equil, Antangin dan Tolak Angin, Pocari Sweat, Polygon, Olympic adalah sederetan merek yang dapat disebut masuk dalam kategori ini. Mereka mampu menciptakan suatu kategori yang baru, merebut pasar yang baru, dan berhasil keluar dari batasan industri yang sudah ada. Mungkin mereka bukan pionir tetapi salah satu pemain Blue Ocean yang berhasil.
Memang, skala ekonomi Indonesia terlalu kecil bagi perusahaan untuk benar-benar melakukan Blue Ocean. Yang bisa dilakukan oleh perusahaan di Indonesia adalah Blue Ocean bagi pasar Indonesia tetapi belum tentu bagi pasar global atau regional. BreadTalk, misalnya, adalah Blue Ocean bagi pasar Indonesia. Mereka menawarkan roti yang fresh dan fashion. Jadi, berbeda dengan roti konvensional. Karena isi roti berada di luar, maka penampakan roti menjadi lebih baik. Karena roti dibuat di setiap outlet, maka biaya distribusi menjadi lebih rendah. Tapi, ini adalah konsep yang tidak baru di Taiwan, Singapura atau beberapa negara lainnya. Dengan kata lain, kita menjadi kepanjangan Blue Ocean dari perusahaan di luar negeri.
Tentu saja, dalam skala kecil, ada banyak Blue Ocean yang telah dilakukan perusahaan Indonesia. Mereka melakukan Blue Ocean dengan cara membuat aturan baru dalam hal distribusi. Layanan-layanan yang bersifat home delivery atau layanan yang menggunakan teknologi internet dan seluler telah menciptakan Blue Ocean pada tingkatan service delivery.
Seandainya kita mengajukan skala sebagai ukuran, apakah Blue Ocean untuk pasar Indonesia juga tetap menjanjikan? Saya berpendapat bahwa strategi ini jelas lebih berisiko diterapkan di Indonesia. Artinya, rintangan dan kegagalan akan lebih besar dibandingkan dengan bila diterapkan di negara maju. Ada banyak faktor penghambat sehingga Blue Ocean ini akan menjadi gagal di tingkat implementasi atau di lapangan.
Blue Ocean menyebutkan leader yang fokus dan memiliki perspektif jangka panjang. Ini yang banyak tidak kita miliki. Blue Ocean membutuhkan karyawan-karyawan yang berkualitas agar berhasil di level eksekusinya. Ini jelas juga merupakan kelemahan dari sebagian besar perusahaan di Indonesia. Mereka mungkin berhasil meluncurkan produk atau layanan baru yang mengikuti arus Blue Ocean tetapi akan gagal di dalam implementasi.
Blue Ocean juga membutuhkan mitra. Membuat suatu kategori baru untuk pasar yang baru, jelaslah dibutuhkan banyak mitra dalam proses chain delivery. Banyak yang menggunakan wahana menjadi semakin virtual, membutuhkan mitra-mitra yang sangat banyak baik dari software, hardware maupun telekomunikasi. Yang sering terjadi, para mitra ini tidak siap untuk mendukung. Akhirnya, rintangan dari strategi ini di tingkat operasional menjadi tidak dapat dikontrol.
Blue Ocean membutuhkan edukasi yang panjang ke konsumen. Ini sering kali menjadi hal yang besar mengapa Blue Ocean bisa gagal. Perusahaan sudah kehabisan nafas sebelum memetik hasilnya. Konsumen yang sangat fragmented dan biaya komunikasi yang mahal—untuk menjangkau mereka serta konsumen yang kurang content oriented—akan menjadi penghalang yang besar. Dibutuhkan waktu beberapa kali lipat lebih lama agar Blue Ocean dapat berpenetrasi.
Ditambah lagi, perlindungan merek dan hak paten yang masih lemah (walau sudah banyak periklanan) juga akan membuat motivasi para pengusaha untuk enggan membuat Blue Ocean. Terlalu mudah ditiru dan tidak ada perlindungan. Dengan biaya edukasi yang besar, jelas ini menjadi suatu momok bagi Blue Ocean.
Tapi kita setuju, ini bukan zamannya Red Ocean lagi. Di sisi lain, kita harus hati-hati dalam menerapkan Blue Ocean. Solusi terbaik barangkali Purple Ocean. Kita melihat Blue Ocean di luar negeri dan menggunakan waktu yang tepat untuk dibawa ke Indonesia. Atau, kita mengajak pesaing untuk bersama-sama melakukan Blue Ocean agar biaya edukasi dan komunikasi lebih rendah. Atau, kita minta perlindungan regulasi dari pemerintah atas jaminan terhadap suatu terobosan baru. Kalau semua ini kita lakukan, maka mungkin lebih tepat disebut dengan Purple Ocean. (www.marketing.co.id)
